2020年，一汽集团提出以“价值创造”为目标，以“体系化与数字化、业财融合、全面预算管理、全过程全域监控、管理决策分析”为关键，加快大财务转型，全力建设“高效、实时、创新“的大财务管理体系，加强大财务共享服务中心建设，全面实现大财务信息共享、知识管理。

一、财务数字化转型初探索

伴随着汽车行业的智能化发展，新业务不断涌现，业务量持续增长，需要更加灵活有效的财务管理能力予以支撑，这是推动一汽集团财务数字化的业务驱动力。同时，企业精益管理和数字化转型需要财务部门要提供更加准确、真实的财务数据，而财务共享中心往往是企业天然的财务数据中心，这是财务数字化转型的内部推动力。

战略驱动。在“新技术、新业态、新消费、新模式”的行业态势下，汽车企业需要进行“业务重构，能力提升”。一汽集团在2018年发布的《2025战略愿景规划报告》指出，新兴业务要加速实现“乘数效应”，海外业务也要充分发展，生态业务要达到国内领先水平。一汽董事长更是明确提出“加快财务转型，建设财务共享中心”的战略指示。业务发展驱动财务数字化转型，灵活有效的财务服务方能更好支撑企业的业务扩展。

管理驱动。一汽集团“多分子公司、跨区域经营”的特点凸显，分子公司数量众多，且地点相对分散，管控难度相对较大，各核算主体在信息系统、业务流程、核算标准、政策执行等方面都有差异。通过统一的信息系统建设，能够保证各核算主体财务数据口径一致、准确可用。信息的及时动态反馈也便于集团对下属公司进行直达式监控，提高监管水平。

二、建立财务共享中心

一汽集团财务转型的最终目标是希望能够实现财务的价值创造，而财务价值的创造依赖于财务数字化，而财务数字化的第一步就是建立财务共享中心。

财务共享中心的建设从制度、流程、系统、组织四个层面发力。首先，要搭建“高效、实时、创新”的大财务管理体系，强化业财融合；其次，要对财务业务流程进行梳理和优化，提升财务处理效率和质量；同时，要打通业务信息系统和财务信息系统之间的信息孤岛，为财务数据化提供信息系统支撑，实现数据的单点录入，全程共享；最后，要通过财务人员组织结构的重塑，完善财务人员发展通道，借力财务人员转型推动财务转型。

1 财务管理体系重构

如何实现财务的专业化分工？首先要界定财务的职能，将原先分散的、网状的财务职能进行重新界定和合理切割，建立起一套分工明确、框架完整的财经管理体系。2020年一汽集团总部财务机构调整、财务共享中心成立，这标志着一汽集团已基本建成以交易处理为主的财务共享服务、全价值链财务管理支持的业务财务、集团总部层面控制管理的战略财务的分工格局。

战略财务参与战略的制定与推进，将集团的管理需求和战略意图转化为详细的资源分配机制、绩效考核机制、内控管理机制等，同时将业务财务和财务共享服务提供的信息转化为对公司经营信息，支持战略决策的落地。主要包括预算管理、绩效考核、税收筹划、资金调控、银行账户管理、运营分析、销售分析、整车分析、财务报告分析等职能。

业务财务深度参与价值链各环节。一方面将公司战略向执行层推进、落实，另一方面将执行层提供的财务数据转变为有效的财务信息，及时传递给战略财务。其职能主要包括预算编制与控制、成本费用控制、资产存货现场业务支持、内控风险管理、资金计划管理、价格管理等。

共享服务中心专注于财务核算，根据战略财务和业务财务制定的制度和规则，对全部核算主体业务进行统一的交易处理，并提供财务数据。其职能包括核算细则制定、财务核算、银行对账、单体报表出具、资金收付、发票查验与认证、资金调拨操作、档案管理等。

战略财务和业务财务的交易处理职能剥离至财务共享中心，将财务人员从基础繁杂的财务交易工作中解放出来，推动财务人员向业务财务和战略财务转型。财务共享中心将分散在各核算单位的财务交易集中起来，同时统一了各核算主体的会计政策、标准等，保证了财务数据的口径一致、准确可用。一汽集团完成总部财务组织机构的调整，后期将更加注重发挥业务财务职能，进一步深化业财融合，加快推动财务体系由核算型向管理和决策型转型。

2 业务流程标准化

财务共享中心建成后，所有标准财务核算业务均纳入财务共享中心，包括费用报销、采购到付款核算、订单到收款核算、投资到资产核算、总账到报表核算、税金核算、薪酬核算、会计档案管理、资金结算等核心财务交易处理业务。

由于集团各业态众多，且各个业态的规模各异，各公司的管理要求和流程不尽统一，对同一业务的处理方式、会计核算也有差异。在业务流程梳理过程中，以“求同存异”为原则，归并优化同类业务流程，并对差异化的业务场景逐一梳理优化，力求通过缜密、完善的流程设计，保证财务共享中心的高效、稳定、规范运转。

以员工差旅费报销为例。员工报销时，只需要在系统中提交费用报销单，关联商旅订单填写相关信息，提交单据后自动生成报销单封面，员工打印封面并将发票等附件资料粘贴装订后交至财务共享中心，领导线上审批，财务无实物影像审核，审核通过后，报账系统自动对接核算系统生成会计凭证，并将支付指令同步至资金系统，通过银企互联无缝对接银行完成支付。

财务共享中心建成后，财务处理效率增益显著。以一汽股份有限公司为例，在总部运营红旗之后，财务核算量由2018年的10.3万单增长到2019年的13.6万单，同比业务处理量增长32%，总处理时效由7天缩减至4.2天，效率提升40%。随着共享运营中心更加稳定成熟，这一时间还会逐渐缩短。

3 完善信息系统架构

在一汽集团的财务数字化建设中，不断将信息系统融合到管理业务中，日常运营中生成的各类经济数据以一定的规则形成数据仓库，实现了业务端的信息积累和集成，并最终汇集到财务系统。而财务共享中心的建设，亦离不开财务信息系统的有效支撑。

一汽集团财务共享中心的信息系统框架，基于财务核算的主要职能，可划分为业财连接、共享核心、发票税务、会计核算、资金管理五大模块。

● 业财连接模块用于采集员工报销、供应商采购、客户销售、资产采购、人力薪酬等业务活动数据，并将相关数据传输至报账系统，包括资产管理系统、采购管理系统、差旅系统和人力资源系统等。

● 财务共享核心模块是财务共享中心的统一作业平台，用以规范财务共享中心的业务操作与流程，提升财务基础交易业务运行效率。主要包括报账系统、共享运营系统、电子影像和电子档案系统等。

● 发票税务模块用于进项发票查重、验真与发票认证，实现了发票的全生命周期管理，进而为纳税申报、税务分析、税收筹划、风险预警等提供数据支撑。

● 会计核算模块对接报账系统，自动进行账务处理，保障财务数据准确，提供财务数据支撑。

● 资金管理模块通过银企直联实现资金的不落地收付管理，同时可附加票据管理、资金调拨管理、筹融资管理、资金计划等功能，提升资金管控水平和使用效率。

业财系统的有机链接，大大提升了数据效率。财务信息系统的不断优化和完善也为各财务职能提供了有力的工具，提高财务作业效率和管控水平。

4 财务组织重塑

清晰的职能界定和专业化分工，是一汽集团财务转型中的重要遵从。

从整个财务组织来看，共享建成前，集团总部及一期上线单位的财务人员既要从事统计管理、税收筹划、资金管理等管理类财务工作，也要从事发票认证、财务核算、报表出具等基础类财务工作。专业化分工使得财务组织结构得以优化。以集团总部财务管理部门为例，共享建成前，内部基础交易人员占比高达42%，共享建成后，这一比例将缩小至27%。

财务共享中心的内部岗位及人员设置也遵从专业化分工这一原则，基于业务流程和岗位职责，分为业务交易岗和运营管理岗两大序列。业务交易岗具体从事财务共享中心内部的各项财务交易业务，包括总账综合组、销售成本组、材料费用组、档案管理组、资金结算组；运营管理岗则负责内部的运营管理和能力提升以及对外提供服务咨询和外部报账培训。

专业化的组织人员架构，有助于财务人员将自身工作与集团战略目标有机结合，借助质量评价、服务评价、绩效考核、激励政策等手段，保证各项工作更加有效、有质量的开展，并留有余裕拓展和深化管理工作，促进财务工作向企业价值创造转型升级。

三、财务数字化转型享未来

1 财务共享中心分阶段建设

从无到有，从有到优，财务共享中心的建设往往不能一蹴而就。一汽集团自2018年启动财务共享中心的建设，从试点公司逐步扩展，不断吸并新的业务单元。其建设路径主要分为以下四个阶段。

总部试点期——集团总部采取了部分单位全部业务试点上线的方式，既减少试运行期间的人力投入，又能保障试运行业务的全面性。试点期间以分阶段上线的方式，首先上线集团总部的职能部门和主要业务板块（整车业务），后期逐步扩展至其他业务板块。这一方式将稳步支撑财务共享中心的业务适用性，通过不断优化的方式，实现更加高效高质的财务服务。

● 全面建设优化期——各下属单位全面进行财务共享服务中心建设，部分单位自主建设财务共享中心，并对已建成的财务共享中心进行优化。

● 自主单位整合期——自建单位财务共享服务中心整合，成为集团总部财务共享服务中心下属运营分中心。

● 合资单位整合期——合资单位财务共享服务中心整合，最终建立全球统一的财务共享服务中心。

2 财务共享中心多职能演变

一汽集团的财务共享建设初期，其职能定位仍聚焦于财务内部，旨在建成集团统一的会计核算中心和资金结算中心。随着财务共享中心的稳定运营，财务共享中心职能将在财务和非财务领域不断拓展和衍变，从而有效提升企业运营能力。

展望未来，一汽集团期望建成全球统一的财务共享中心，演变为一个服务多法人、多地域、多准则、多语言、多个时区，覆盖多类业务的共享服务中心。财务共享中心还将不断提升财务信息采集、处理和分析的自动化和智能化水平，构建企业的“数字神经网络”，沉淀数据价值。从而使财务部门更多、更深入地参与到产品研发、市场营销等业务活动中去，助力公司的未来发展和价值创造。

始于财务共享服务，但不止于财务共享服务。一汽集团将坚持在财务数字化的道路上继续探索与创新，坚持以“价值创造”为目标，以高效的财务管理体系和先进的财务信息系统为支撑，加速推进财务数字化转型。积极响应集团数字化发展策略，有机协同其他业务板块，打造高效、精益、协同的企业运营体系，推动一汽集团实现高质量发展。

作者 | 张普霞 中国第一汽车集团有限公司财务管理部副总经理

来源 | 《国资报告：央企财务变革进行时》专刊

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