1.前言

我从事这个数字化工厂（MES&WMS&SRM）行业近 20 年，通过对上百家制造企业的观察（不同行业如汽摩、通用动力、新能源、新材料等；不同工艺场景如机加、装配、铸造、注塑、冲焊等；不同地域：成渝、长三角、珠三角、京津冀、中原山河四省、东北），给制造企业做了如下画像：见图 1

图1 

◆数字化投入情况：部分实现了业财一体化，制造环节投入不足；

◆数字化总体问题：业务运行线下为主，线上作业处于账务阶段（实时性、准确性、可指导性还处于初级阶段），接下来是作业标准建立、数据驱动流程、流程驱动人、数据分析建模指导业务改善的数字信息阶段建设。

制造企业普遍业务运营分析画像：见图 2

图2

◆亮点

●工段产能匹配较好（铸造-机加-注塑-冲焊-装配），对人工排程、计划调整有线下标准；

●基础数据相对完整（物料编码、BOM 及层级）

◆不足

●缺乏定量 KPI（JPH、UPPH、PPM、FTT、OEE、MTTR、MTBF、CT/TT）

●缺乏预警手段（投入产出平衡、QCD）

●缺乏时间段内趋势跟踪，业务流程执行对人的依赖性太重

●部门之间协同较差

那么，数字化工厂建设过程中有哪些值得总结的教训和经验呢？

2.数字化工厂的教训和经验

首先回答一个问题：数字化工厂到底有什么用？

数字化工厂的用处

用处 1：可以让部门/员工把应该做到的事情做到、做好；

用处 2：把各部门连接起来（数据驱动业务贯通，简称一个流）；

用处 3：不仅仅是把应该做到的事情做到、做好就完了，还能把你不知道自己不知道的改善点找出来；

用处 4：通过自下而上的数字化模式的运行，让企业制造组织效率提高、透明，靠规则驱动而不是人驱动，从而促使生产力提升、指标提升。

再深入一点，数字化是以量化的方式重构+评价企业的”道“、”法“、”术“、”器“：

器：流程固化、工具固化；

术：同员工利益挂钩、同部门利益挂钩、同公司利益挂钩；

法：现地现物、精益生产、问题发生在现场，解决问题的办法也在现场；

道：组织有活力、上下同欲、长期主义。

把数字化工厂得到用处搞清楚了，我们再来看看有哪些教训经验：

教训经验 1：组织的改善、优化、充满活力

怎么干？ 这个干法是否可用于数字化工厂在企业侧建设？

1、商鞅的成功、王阳明的成功、曾国藩的成功、毛主席的成功 最核心的本质是什么？

2、李俚、吴起、申不害、王安石、张居正、常凯申的失败，最核心的本质是什么？

3、华为的成功、小米的成功、哇哈哈的破釜沉舟、隆鑫通用的成功，最核心的本质是什么？

4、数字化工厂失败案例比比皆是，甲乙双方相互绑架，从蜜月到相互嫌弃，失败的本质是

什么？

成功最核心本质：彻底发动全员，思路干法到最基层（工人、农民、现场作业者），从顶层管理者/统治者 到最底层的每个人、每个家庭、每个组织，简言之：上下同欲。这个上是管理层、这个下是真正彻底的全体人民（一桶浆糊连接所有人）。

失败最核心本质：没有打通全员，断节断层，上下沟通阻断、各自为战、各自定目标，南辕北辙，个人大于团队。

教训经验 2：数字化工厂如何避免大面积豆腐渣工程

道法术器四个层面的改进：

器：能够找到有“人民战争”"上下同欲"“会和上中下沟通”“精益生产”思维的学习型团队的乙方；

术：每个流程、每个模块、蓝图每份资料、日周月每次会议，都以甲方人员专岗专职+乙方顾问专岗专职进行充分讨论，以甲方为工作具体推动主担当，乙方为工作质量、工作进度里程碑为主担当。让甲方每一个具体业务人员能亲身、全力投入到数字化建设中，杜绝全部交乙方，甲方关键用户走形式。联合工作+各司其责+记录签字+可追溯+可评价为标准，项目阶段里程碑根据运行情况给予甲乙双方激励（正负激励）

法：数字化工厂涉及到工厂最高-最底层员工、如一个工厂 1000 人，那么数字化工厂首先就要明确“人民在哪里？ 人民是谁？”，如果人民是 1000 人，那么这 1000 人必须全部投入到数字化工作中，不能游离之外，发动全员、信任全员、全员作业、资源就会从有限变无限、意识/认知会从少部分变全体，全员参与、全员分享、数字化的透明、公平、一致性就能在短时间内得到充分体现！

道：客户是船，员工是水，水能载舟亦能覆舟，让死水变活水，让数字化认知到最基层，谁做到了这一点，谁就赢得了数字化时代下的人民战争！

教训经验 3：面向不同层次用户的策略

高层实施：软性引导+底线硬性思维

高层有自己的价值观、方法论，因此需要引导，不能强努，把道理讲清楚，更重要的是把账算清楚。指标提升账，运营效率账，管理有效账，成本优化账，市场竞争账……与高层的沟通就是算账的过程。

项目经理的素质有哪些？ 乙方想一想。

基层实施：刚性要求+柔性灵活策略

基层一般文化程度、年龄结构（尤其是离散制造汽摩通行业、光伏船舶行业） 眼界等都不是很好，这个群体更看重眼前利益，沟通也相对喜欢直接点对点，因此作业要求明确刚性，让人听得懂，不要弯弯绕（类似三大纪律八项注意），在具体辅导、培训、点检的过程中要注意方式方法，避免出现情绪激烈事件，指标提升给予什么样的激励明确下来，公示宣贯兑现，比什么都强（商鞅立木取信于民）。

中层实施：担当与连接。运用之妙、存乎一心。

中层是连接层，也是企业的核心脊梁，这个层次的人有佼佼者（未来走向高层），也有平庸者（南郭先生或学习能力达到天花板），因此要区别对待，有管理禀赋事业心的用高层干法对待，反之用基层干法。

最后，不论是甲方管理者/用户，还是乙方项目经理/顾问，都要遵循这个规则：德，代表底线、下限；才，代表上限！

教训经验 4：项目实施团队的素质

数字化工厂市场竞争激烈，除了价格之外，实施团队的业务素质、整体战力正越来越成为竞争的胜负手。

从客户的视角，项目实施团队的素质是成功的第二要素（思考：第一要素是什么？）

项目经理的眼界、态度、沟通能力、业务洞察、行业经验、组织协调（可以归纳为项目 9 大知识）是“灵魂”。

兵熊熊一个 将熊熊一窝 道理很朴素！

一个标准规模的数字化车间需要若干顾问配置：业务顾问、技术顾问、测试顾问。顾问就是准项目经理，在顾问负责的业务模块范围内，顾问就是兜底人！

既然要兜底，那么客户就有如下要求需要顾问提前展示能力：

1 你熟悉我的业务场景吗？能描述一下吗？

2 这个业务场景中我的痛点是什么？有没有我忽略的痛点？对于痛点，你的思考与干法是什么？

3 你做这个业务领域多少年了？能分享一下你的业务经验吗？行业内头部企业是怎么做的（最佳实践）？ 腰部企业是怎么做的？你认为我的企业应该怎么做？

4 你性格怎么样？朋友多吗？家庭和谐吗？在公司多长时间了？做过哪些项目？对公司的产品、友商的产品有什么见解？能说出优劣分析吗？

5 留待聪明的你自行脑补……

所以，低价从来不是获得订单的唯一途径，在进度/质量/成本的项目铁三角体系下，团队的专业呈现成为工厂数字化转型的关键之一！

思考：

1 作为乙方，数字化工厂建设者，你怎么提高团队战力？

2 作为甲方，如何在项目启动前选好为你服务的团队？

教训经验 5：文化建设对组织的重要性

文化是什么，是相信！即是底线、亦是上限。

欧美强调物竞天择，强调个人奋斗，组织协同强调契约规则，内心平衡靠宗教。

东亚是儒家文化圈，修身齐家治国平天下，强调个人要服从团队，整体目标高于个人目标，内敛谦虚但有所为有所不为，看起来好像有点蔫，骨子里有股战斗的铁血。

非洲强调心之所至，无为即有为。整体欲望不高，缺乏奋斗基因，但乐观向上，艺术上有自己的见解，生机勃勃，和谐观念领先世界。

企业是社会组织的一个单元，不可避免有社会化影子，但由于其小，因此灵活性强。

军人出身的企业领导者，团队中就有极强的规则、等级、执行、刚性的灵魂。不动则已，动即雷霆。

家族创业的企业，亲情、旧党、职业经理人（可以理解为外戚、宦官、士大夫官僚）三者之间的博弈在架构上天生就是矛盾三角，协调的好铁三角正向推动企业向上，反之狗血剧情不绝。现代规则下的企业，强调规则、业绩、指标，以结果为唯一导向，效率理论上很高，但由于骨子里依旧人治，因此在这个环境下也经常演绎弄虚作假、冷漠无情、是非不分、违背公序良俗的特征。

国企央企，兼而有之。

不论你是否理解，是否喜欢，文化无处不在，且持续支配你和组织的行为。

每一种文化下的企业，都有其利弊，这个就是事物的规律，没有绝对好的文化，有缺陷才有变化，有变化才有推动、有推动才有发展。

吃大锅饭 PK 家庭联产承包到户这是两种不同的分配制度，属于生产关系。吃大锅饭肯定制约生产力，这确实不可取，应改善。

但家庭联产承包到户也有其缺陷，尽管确实一定时间内调动了生产力，但容易形成唯金钱第一的价值观，组织协同效率在短时间没有体现经济效益时容易涣散，因此“两者结合”是比较科学的选择。（大江大河三部曲深刻的反映了这类现实）

个人/项目这样的作战单元应充分尊重业绩，按业绩分配到最小单元即人。这是调动人的最好方式。组织协同/长周期工作按组织利润给予分配，即做私做公都顺应了人性、也规避了人性。这样的践行，每天都在进行，有成功有失败，不论如何，大家都在实战中探索。

学，是永远不能实现超越的。

学+找到适合自己的干法是超越的唯一路径！新中国的成功的经验值得我们每个组织建设者学习：

1、集中力量干大事

2、试点、调整、再试点、持续改善

3、人民的唤醒（到每一个人，这是 3000 年中华史唯一做到的组织）

通过上述的教训经验，我们总结的规律如下：

规律 1：微观层面

如工艺场景中的数据模型，以及对应的数据采集。如：机加工序中刀具 模具 工装 设备 程序 工件 SN 节拍 加工量 良率 缺陷 异常 变化点 毛坯准时拉动…… 这些多维度 不断变化的数据，以毫秒级的产生描述着作业的正常/异常，观察到了 捕捉到了，就能第一时间干预（干预也是数字化 是套路流程动作的数字化）。

规律 2：宏观层面

第一：业务数据通知 ESB 数据仓库等技术手段汇集，其中的清理 归纳 计算等得出数据治理的若干建议。这些建议有些走可视化路子（数字孪生 指挥中心 可交互），有些有流程路子，层层递进，精准传递（思考下，为什么很多企二代接班的首要工作就是数字化流程塑造？）

第二：OT 与 IT 的深入融合，没有纯粹的 IT也没用纯粹的 OT,只有互为融合的 IOT。为什么？

因为各自独立互不融合的 IT OT 不能解决现在的问题，不论是技术改造 工艺改进 精益物流仓储收发时效 在线检测 作业防呆 决策支持车间排程 瓶颈发现 员工效率 员工行为 生产安全……都需要数据 算法 软件 设备 通讯等多维度工具的支持。每一项工具的背后都是一套知识体系，有些来自 OT,有些来自 IT。所以不可分。这也符合道家思想：阴中有阳 阳中有阴 孤阴不生 孤阳不长。

IT 技术的趋势确实太快，AI 微服务 虚拟现实……

OT 设备的变化肉眼可见，五轴六轴七轴加工中心，各类 AGV，价格可接受的自动立库（Miniload Shuttle As/Rs），精准上下料机械手 自动化产线……

中国人的思维很有意思，落地与清淡之间一直有很好衔接。

我们数字人的趋势就是这样的衔接，把梦想变成现实，现实照耀梦想！

规律 3：做对的事情，有错就改

2025.1.5，段永平回母校浙大与同学们进行了一场不算特别精彩的交流。为什么说不算特别精彩？ 这是因为段永平不像年度讲演如罗胖、刘润、吴晓波、雷军等人金句频出，通篇是 2句话贯穿始终，但我觉得这两句话很值得回味，哪两句话呢？

1、做对的事情，有错就改

2、做你感兴趣的事情，有条件就去做很朴实，没有去过多谈勤奋、乐观、创新、AI、就业、赛道等，而是去养成思考本质是什么的习惯！

我们通过不断的做事、思考、再做事、再思考，知行合一去锻炼我们认识事物本质的能力。

3.结束语

数字化工厂的本质是什么？是构建一种新的生产力，并为这个生产力去配套对应的生产关系。是塑造一种新的竞争力，让一个机台、一条产线、一个车间、一个工厂，在市场、技术工艺、计划、物流、生产、采购、品质、设备、治具多维度协作下，高管、中层、员工、供应链人员联动，如臂使指，面对不断变化的未来所打造的效率军团！

一台 CNC 设备，转速、进给、XYZ 坐标、温度、偏移、压力等形成的模型对品质的影响，对上下工序的拉动，这是数字化工厂做的正确的事。一次变化点发生，对应自动产生的首件、末件、开线点检的配套机制保障，这是数字化工厂做的正确的事。

一次排序物料拉动，基于现场消耗的响应、以及下一批次作业的需求，按配送提前期给出精准的工位地址、物料编码、批次、数量等拉动指示，这是数字化工厂做的正确的事。

工人按下的【Andon】，不论是物料、设备、品质、工艺、模具、刀具等，就是发现了异常，第一时间要改正这个错误。这是数字化工厂有错就改的体现。

工段良率发现低于 99%，立即报警，通过【Andon】触发，这是数字化工厂有错就改的体现。

1、做对的事情，有错就改

2、做你感兴趣的事情，有条件就去做长期主义、知行合一！知是行之始，行是知之成。

作者：重庆精耕企业管理咨询有限公司 罗亚欧