班组作为企业生产经营的最小单元,其战斗力、凝聚力与创新力直接决定着企业的核心竞争力与发展根基。如何打破传统班组管理中"被动执行、效率不高、活力不足"的瓶颈,打造兼具自驱力与标杆性的优秀团队,成为众多企业探索的重要课题。深圳市立正管理咨询有限公司(简称立正顾问)基于二十余年大中型国企班组建设管理辅导实战经验,凝练出"自驱型标杆班组413管理模式",通过四大核心支柱与十三项关键行动,构建一套"方向明确、全员激活、方法精益、强基增效"的完整管理体系,为大中型国企班组建设提供可落地、可复制的实践指南,助力企业夯实发展根基,迈向高质量发展新征程。

一个成功的"自驱型标杆班组"可总结为以下核心公式:标杆班组=(党建引领×系统设计)+(全员参与×文化驱动)+(精益工具×持续改善)+(价值创造×成果固化)。这个公式可拆解为具体可操作的四大支柱和十三项关键行动,如下页图1所示。

一、顶层设计与组织保障

这一支柱是自驱型标杆班组建设的"方向盘"和"发动机"。

党建引领,政治保障。明确将班组建设作为党支部重点工作,建立党支部(党小组)与班组对口联系机制,设立"党员责任区""党员示范岗""党员突击队",把党的政治优势、组织优势转化为班组的管理优势和发展优势。

某大中型国企班组建设过程中,在项目初期方案搭建时,立正顾问便与公司党委达成共识,以企业党建工作为抓手,将班组建设作为各党支部重点任务抓实抓细,确立了"党建带班建、班建促党建"的双向融合思路,切实把党组织的政治引领、组织优势,转化为班组在安全管理、生产运行、创新发展中的实际效能。为确保各项工作落实到位,企业建立厂领导、部门领导两级包保机制,推行党支部(党小组)与班组"一对一"对口联系模式,将班组建设成效纳入党支部年度考核指标,让党建工作真正扎根班组,融入日常生产管理各环节。

为进一步深化党建与班建融合成效,企业聚焦班组核心需求,精准搭建实践载体,丰富融合形式。实行矩阵管理,设立11个矩阵管理区域,任命党员作为矩阵旗手,重点覆盖关键区域和核心设备,严格落实"区内有党员、问题有人管、责任有人担"的工作要求;打造13个党员示范岗,组织党员与青年员工签订结对帮扶协议,在技术传承、思想引导上精准发力,带动班组上下形成比学赶超、争先创优的浓厚氛围;组建多支党员突击队,在急难险重任务中主动担当、冲锋在前,全力攻克生产运营中的核心技术难题。

体系化推进责任矩阵。公司层面成立专项领导小组和工作小组,制定详细的实施方案、技术手册和激励考核办法。推行"细胞小组""矩阵管理"和"领导包干"制度,打破部门、专业、班组之间的壁垒,构建责任、利益、命运共同体。

某大中型国企直面班组管理碎片化痛点,以7S管理与班组建设深度融合为突破口,推动两项工作从零散推进向体系化升级转变。企业成立专项工作领导小组,由党委书记亲自挂帅、统筹全局,同步组建工作小组下沉一线、具体落实;结合自身生产运营实际,量身制定工作方案、指导手册,配套完善激励考核办法,构建"目标—任务—节点—考核"闭环管理体系。

为让各项举措真正落地生根、不走过场,企业创新推出一系列务实管用的硬招实招,激活班组管理"一池春水":在班组内部试点推行"细胞小组"模式,以设备管理部仪控二班为标杆,将班组成员按需划分为QC、安全、学习、节能等8个专项"细胞小组",每个小组各有专攻、各负其责;推行矩阵管理模式,大胆打破部门、专业、班组之间的管理壁垒;同步引入领导包干制度,厂领导班子成员主动认领短板示范区,推行双主人责任制,层层传导压力、压实责任,逐步形成"人人肩上有责任、事事有人抓落实、件件有回音"的管理闭环。

目标清晰,分级评价。建立"达标班组—星级班组—标杆班组"阶梯式晋级路径。评价内容涵盖基础建设、核心建设(安全/质量/节能/创新等)、文化建设、员工队伍等多个模块,引导班组全面发展。

C公司以"党建引领+7S精益管理"为核心抓手,基础建设涵盖制度台账规范、工具间定置管理;核心建设聚焦安全(隐患整改率)、节能(煤耗下降幅度)、创新("五小"成果落地),文化建设重点评价"红领带"特色品牌落地效果,员工队伍建设关注青年职工持证率、各类竞赛获奖情况。

阶梯式晋级路径搭配多模块综合评价,让班组提升有方向、努力有目标。通过夯实基础管理、做强核心业务、浸润特色文化、育强员工队伍,有效推动班组实现从合格到优秀、再到标杆的跨越式发展,为企业整体管理水平升级提供了坚实支撑。

二、人的激活与团队建设

这一支柱是自驱型标杆班组建设的"灵魂"和"活力源"。

轮值管理,激活全员。各班组普遍推行"轮值班长"制度,并配套设置了班组徽章、公约和正式的移交仪式。让每位员工都有机会体验管理者角色,实现"人人都是班组长",从"要我做"变为"我要做",极大提升了员工责任感和参与感。

B公司设备管理部仪控二班,结合集团7S管理要求及班组管理信息化建设实践,推行轮值班长制度,明确轮值周期、岗位职责权限及评价标准,让班组每位员工都有机会体验管理者角色。轮值班长全面负责班前会组织、现场安全巡查、日常任务分配等工作,有效增强了全员的责任意识和参与积极性,推动班组管理从被动接受向主动作为转变。

特色文化,凝聚人心。班组提炼自己的使命、愿景、理念,设计班组LOGO,建设"班史馆",记录班组历史、荣誉与成长历程。打造"共识、共担、共创、共享"的团队文化,营造家的归属感和为之奋斗的荣誉感。

C公司各班组注重文化培育,结合班组宣传建设及文化体系搭建,提炼专属的使命、愿景与核心理念,设计独特的班组LOGO和代表色,建设"班史馆",详细记录班组的荣誉成就、成长节点以及各项重大事件和重要工作。以运行三值为例,该班组秉持"技能为先"的理念,将历年节能降耗成果、各类技能竞赛获奖故事整理上墙,在班组内营造出"共识、共担、共创、共享"的浓厚文化氛围,切实增强了员工的归属感和集体荣誉感。B公司则以7S管理创建为核心,分三个阶段推动文化理念落地生根,通过开展拜师仪式、技术比武、员工家访等丰富的班组文化活动,有效提升了员工精气神,形成了可复制、可推广的国企员工精神提升管理方案。

图1 立正顾问自驱型标杆班组 413 管理模式

"葡萄图"积分,可视化激励。轮值班长采用"葡萄图"等目视化积分管理工具,每天对员工在安全、效率、创新、协作等方面的表现进行评价(紫、蓝、绿、橙、黄、红葡萄代表不同分值),结果公开透明,并与绩效、评优挂钩,形成即时、公平的激励反馈循环。

B公司在7S管理实践中,创新推行"葡萄图"积分管理工具,由轮值班长每日根据员工在安全操作、工作效率、创新突破、协作配合等方面的表现,分别给予紫、蓝、绿、橙、黄、红不同颜色的葡萄评分,所有评分结果公开上墙,做到透明可查,同时将积分与员工绩效考核、评优评先直接挂钩。B公司在班组管理中,也试点推行目视化积分管理,将"五小"创新、隐患排查等工作纳入积分考核范围,积分结果与月度之星评选联动,有效调动了团队持续改进、主动提升的热情。

三、方法落地与过程精益

这一支柱是自驱型标杆班组建设的"工具箱"和"方法论"。

7S管理筑基,目视化赋能。以7S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约)为现场管理基石,彻底治理生产现场的"跑冒滴漏"问题,实现生产设备健康运行,工具物料"五五堆码"、仓库"超市化"管理、设备信息"二维码"一扫即得,打造安全、整洁、高效的工作环境。

B公司深入推进7S管理,重点针对输煤转运站粉尘问题开展专项整治,通过优化除尘设施、规范作业流程,使转运站粉尘浓度大幅降低,作业环境显著改善。同步开展设备"见本色"专项行动,对各类设备进行全面清理、维护,去除设备表面油污、积尘,让设备原貌清晰可见。此外,统一规范管线色环及介质流向标识,进一步提升现场目视化管理水平,打造"一目了然、规范有序"的工作环境,为安全生产筑牢基础。

KYT安全自主预控。每月开展1~2次KYT(Kiken Yochi Training危险预知训练)会议,时间控制在20~30分钟。在非常规作业或新员工上岗前,进行临时的KYT分析。通过"4R循环+小集团活动"实施途径,建立从制度到文化的双重保障体系。制度上,嵌入"5831安全屋",建立KYT督导师队伍,编制《隐患排查治理台账》。文化上,通过凝聚共识、激发内驱、夯实能力,实现全员参与、全流程覆盖、全周期训练,将"危险预知"从少数人的责任变为每个人的习惯,从阶段性活动变为常态化能力。最终实现从指标提升到文化生根,让确保安全成为员工共识,推动班组从制度约束型向自主管理型转变。

C公司班组围绕集团和公司安全管理要求,聚焦日常工作中的高危作业环节,将KYT纳入常态化管控,结合"手指口述"安全确认法,同步使用执法记录仪全程记录,强化作业全过程风险预判与过程管控,有效减少现场"三违"行为,现场安全管理水平持续提升。

OPL(One Point Lesson单点课程)点滴教育,知识共享。利用班前班后会5~10分钟时间,由员工轮流讲授一个知识点、一个案例、一项技能。将个人经验转化为组织资产,营造"人人皆为师"的学习氛围,培养班组员工"五到位"(看到位、想到位、做到位、写到位、讲到位)能力。

"三个一"活动,日常养成。坚持开展"一次教育培训、一次风险辨识、一次7S检查"的每日"三个一"活动,将安全、培训、改善融入日常,形成肌肉记忆和行为习惯。A公司班组在日常工作中实施每日"三个一"活动,解决安全教育流于形式、培训时间不固定以及效果不显著等难题。

信息化平台,提质增效。开发或应用班组管理信息化平台,将定期工作、台账记录、设备巡检、工器具借用、培训学习等流程线上化、标准化、数据化。实现从"人找事"到"事找人""系统自动安排"的转变,解放班长,提升管理精度和效率。

A公司自主研发班组管理信息化平台,整合定期工作、台账记录、设备巡检、工器具借用、培训学习等功能模块,系统依据既定规则自动生成并派发任务。同时,班组借助二维码技术实现物资、工具全流程电子化管理,通过扫码完成出入库操作与信息查询,支持台账一键导出;巡检数据实时上传,现场人员可通过移动端实时掌握设备运行状态,有效提升现场安全管理水平。

四、价值创造与成果输出

这一支柱是自驱型标杆班组建设的"价值标尺"和"荣誉勋章"。

聚焦核心业务,解决实际问题。班组建设必须紧密围绕安全生产、设备可靠性、节能降耗、质量提升等强本固基核心价值开展。通过成立QC小组、"细胞小组"、攻关小组等方式,运用精益工具开展"修旧利废""小指标竞赛""降缺陷""降本/提质增效"等活动,直接产生经济效益和安全效益。

A公司继保点检班始终围绕设备可靠性提升、节能降耗两大核心目标,扎实开展QC小组活动,通过常态化开展"降缺陷"专项行动、组织小指标竞赛,持续强化继电保护设备运维管理,同步提升生产效率与安全效益。

B公司在班组建设过程中,聚焦生产运营关键环节挖潜增效。组织青年科技攻关组针对性优化电除尘、循泵、风机等设备运行方式,每年可节省用电量725万千瓦时,直接降低发电成本约123万元;设备管理部优化一次调频控制系统,年均减少电网考核费用10余万元。同时,公司积极组建QC小组、"细胞小组"、攻关小组,深入推进修旧利废、降本增效工作,实现安全生产与经济效益双向提升、同步向好。

人才育成与经验输出。班组成为"人才摇篮",通过"师带徒"、岗位练兵、技能竞赛,培养技术骨干和带头人。同时,对优秀的班组管理实践、改善案例、OPL课件进行系统化梳理,编制《优秀改善案例集》《OPL点滴教育集》等成果,在公司内外部推广和交流,树立行业标杆。

A公司聚焦人才培育,常态化开展"师带徒""岗位练兵""技能竞赛"等活动,目前已有3名技术骨干成长为企业技术带头人,3人获聘高级企业培训师。依托劳模工作室,团队完成多项技术攻关,成功斩获发明专利、实用新型专利,整理形成《优秀改善案例集》等知识成果,并积极对外开展技术交流与培训,实现经验共享。

一个真正有内驱力的标杆班组,不仅是现场干净、台账整齐的标准化阵地,它更是一个有灵魂的团队,拥有独特的文化和强大的凝聚力;一个能战斗的单元,能安全、高效、创新地完成各项生产任务;一个会学习的组织,可持续分享、反思和改进;一个培育人才的摇篮,不断涌现业务骨干和价值型员工;一个可复制的样板,管理模式和经验具有普适性和推广价值。所有这些努力都指向一个目标——打造自驱型班组,培养价值型员工,从而夯实企业基业长青的根基。

原文刊载于《企业管理》2026年7月 作者：深圳市立正管理咨询有限公司 杨爱民 胡英 聂云楚