美擎·数字研发|解读美的“科技领先”战略下研发变革的底层逻辑
发表日期:2024/04/27        作者:美云智数

连续8年跻身世界500强企业,2023年营收3737亿元,同比增长8%,归母净利润337亿元创历史新高……“稳定盈利 驱动增长”背后,美的集团坚持科技创新,构建数字化敏捷创新的研发体系,夯实“三个一代”,坚持“创新专利化、专利标准化、标准国际化、美的标准走出去”,全面推动“科技领先”战略。


从事业部各自为政“烟囱式”建设系统,到IT大统一;从全球化趋势下产品研发系统的缺失,到实现2万+项目在线管理、专利数量排名全球第8位……本文将逐步揭秘“科技领先”战略下美的研发业务变革的底层逻辑。


初见

“十年十倍”增长

突破市场却深埋“隐雷”


美的集团1968年成立,1980年进入家电赛道,1993年美的电器成功上市,2000-2010年受益于经济快速发展和家电渗透率的提升,美的2010年营收达到746亿,归属净利润达到31亿,实现“十年十倍”的增长。

从成立以来,美的就是一家制造业基因非常强的企业,2010年之前对市场认知处于前期阶段,产品研发采取“模仿与跟随”战略,基于市场反应稳中求进,有效的产品就快速跟进,用“规模效应”带来价格优势抢占市场。


在逐步“摸清市场门路”的同时,美的洞察到消费市场个性化、差异化需求大,必须快速响应提供及时服务。但当时事业部众多不同业务属性、产品类型,为满足市场需求,优先聚焦如何利用IT系统来实现业务的快反。


于是研发领域先后引进如协商PDM、PTC Windchill、西门子 Teamcenter等外部多达11套系统,业务的各自为政加上信息孤岛,导致系统也是“烟囱式”建设,美的作为集团级整体统筹者,很难真正实现“大一统”:


痛点1:研发与其他领域未有效拉通,协同效率低


研发流程未进行分层分级分析,端到端未拉通,业务流程片段化、分散化,各自为政,各领域协同自然会产生断点和拉扯现象,导致研发周期拉长。


痛点2:缺少统一的流程框架,导致业务不透明


各单位经营语言不一致,流程断点多,无集团级管控,以职能为中心的设置使流程存在交集、重复、局部缺失等情况,集团层面收集到的研发数据阶段、节点、里程碑不一致,无法横向对比;各单位管理标准不统一,无法有效通过数据发现问题。


痛点3:缺少数字化工具承载流程治理成果


部分流程体系意识较强的事业部进行了端到端流程分析及拉通,但缺少能真正辅助流程落地的工具,事前、事中、事后依赖于员工自行查询对照体系文件,提交交付件,执行程度和质量掺次不齐。


幕启

“不破不立”重组体系

导入IPD“一体化”管控


长久的产品研发创新力以及对市场趋势的前瞻预测,是企业坚定生长的关键,而这两者正向的运行是基于稳定且强大的系统上的。本着“不破不立”的决心,美的集团踏上了“632”新征程,即通过建设6大经营管理系统、3大管理平台、2大门户和集成技术网络平台,实现一个美的、一个体系、一个标准。


这个数字化阶段目的只有一个:统一!2013年,美的研发通过IPD模式的导入建立一体化的信息系统,将流程优化作为首要工作,实现整个研发流程端到端的拉通,以确保各单位经营语言一致、业务透明,构建起四级研发体系与“三个一代”技术架构。


“四级研发体系”通过技术研究与产品开发在组织上的分离,确保有资源投入前瞻性的产品与技术布局,实现长期战略与短期经营的平衡。通常来说,技术开发具有较大的不确定性,基于IPD模式技术研究管理强调先做技术储备与攻关,再启动产品开发项目,降低技术风险,保证产品开发的计划性或产品上市日期的可预见性、可控性,促进重用策略,并有利于产品质量控制。


“三个一代”是指技术研究一代、平台储备一代、产品开发一代,这样的架构能实现用户画像、品牌矩阵、产品平台、核心卖点及技术的有效互锁,从而让整个体系形成合力,进而驱动产品研发的创新与高效。


通过“四级研发体系”组织架构与“三个一代”技术架构,美的把产品决策模式前置,提前进行产品与技术的规划,构建从战略、趋势、需求、竞争到卖点、平台、技术、产品,拉通“研销”端到端的创新流程。632时期,美的不仅对流程、数据进行了梳理,同时各业务领域数字化系统也同步推进,将流程、数据梳理成果分别落地到研发项目管理系统,产品生命周期管理系统。


新章

“用户主权”时代研发

PLM提升新品上市成功率


没有时间的朋友,只有趋势的朋友。伴随着用户“高度主权”时代的到来,企业只有聚焦用户、场景与需求,通过产品持续创新才有可能实现可持续的增长。故而,传统企业首先要具备用户思维,“以用户为中心”打造爆款产品,才能助力企业实现持续稳定发展。


一个时代的终结必将是另一个时代的开始,互联网+及移动化时代,如何捕捉用户真实需求、提升自研产品上市成功率成为美的面临的又一大新挑战。美的充分利用数字化技术抓取分析互联网舆情、商情、综合网站等信息,利用大数据建立AI模型洞察市场趋势和用户需求,引导企业的产品研发策略制定,将正确定义产品概念、充分理解市场需求作为产品开发的第一步。

这源于美的研发对早期“模仿与跟随”战略的透视:产品研发处在市场需求链后端,新品需求来自一线销售、经销商,很少来自用户。于是美的加大应用研究,成立中央研究院,2015年导入CDOC创新方法完善用户研究体系,解决了此前“只有开发、没有研究”的问题。



CDOC创新方法:全价值链用户共创模式


从产品定位-产品构想-初始概念-概念研究-扩大访谈-确定概念6大阶段,美的研发通过成立用户研究组织搭建全球用户库,依据CDOC创新方法、大数据分析等实现用户精准分析、产品精准企划,将用户体验互动嵌入产品,建立产品端到服务端全价值链用户共创模式。


CDOC创新方法导入和应用后,实现了从用户到概念、产品的拉通,降低创新难度,提高成功率。美的多品类涌现出爆款,如火锅电磁炉、无风感系列空调、北美U型窗机等,在产品竞争力提升上产生了重大价值。



以用户为中心,全流程用户研究嵌入


美的把“用户研究”嵌入产品生命周期管理PLM系统,将“以用户为中心”的思维渗透产品开发全流程,与用户多次互动,总结起来主要分为四大阶段:


阶段1:用户研究阶段


在概念产出前需要系统的消费者研究,输出各种消费者需求研究报告,形成消费者痛点需求库,进而产出产品概念或概念库,为产品策略、技术战略制定提供用户数据资源。


阶段2:产品企划阶段


本阶段主要目的是完成概念的筛选与验证,在技术研究过程中,技术点落地开发、产品路线图制定、产品外观确认等需做用户相应测评。


阶段3:产品开发阶段


用户体验超过70%的工作,都需要在产品具体的开发过程中完成。制定用户参与的数字化测评体系、评价标准及易用性评价体系,完成手板的用户体验测评、试产样机用户体验测评及量产阶段用户满意度NPS评估,保障产品体验的提升。


阶段4:市场推广阶段


在市场推广阶段,与大数据平台合作测评,美的结合目标用户属性和行为标签,制定了高效的市场推广策略,实现精准触达目标用户。


伴随美的研发PLM系统的不断成熟,用户研究被嵌入到需求管理、技术分析、技术可行性验证、产品线规划、单产品企划、产品方案设计、产品试产等环节,确保产品从路线规划、概念产出到最终上市,整个链路都以用户思维来规划、设计、开发和生产,从而保证了产品上市的成功率,并提升爆款SKU占比。


基于对技术、用户、市场的研究形成“三个一代”的研发模式,美的研发持续优化“四级研发体系”,分别依托中央研究院布局前沿技术、基础技术、共性技术,以及事业部布局产品技术,全面构建全球顶尖研发能力。


势行

跨界协同破“部门墙”

数字研发提升管理能效


市场、供应链、生产、品质等部门也提前介入到产品研发过程,如何让整个体系形成合力驱动研发高效创新?美的研发强化“三级技术委员会”运营机制,推动技术战略与中长期产品规划相互衔接,双轮驱动产业发展。


牵引前沿技术探索、核心技术突破和技术转化项目群布局,是美的研发实现可持续创新的有效途径,而项目管理则为研发成功保驾护航,这其中暗含两大关键:


单项目管理和多项目管理分离


美的缺少多项目统一管理模式,成员间交叉工作较难分配,具有相同属性或为满足同一产品/技术方向/功能/场景的项目无法统一管理,加上子项目经理各自为政,项目间的关联被弱化,关键任务延期导致关联项目延迟,且同一项目没有统一编码,导致立项重复审核。


此外,基础技术、核心技术需多年的持续研究,但缺少对长周期技术预研的系统化管理机制,一旦需要规划技术研究项目时,就无法准确及时地评估当前技术成果进展,多年沉淀的关联技术未实现线上拉通管理,遭遇人员流动或离职时,技术成果路线图就会出现断层,无法有效继承。基于此,美的集团重新定义单项目和项目组合,共整理出8个应用场景,并输出详细业务方案:


方案1:搭建项目集及项目组合的管理体系


配合事业群下新场景开发要求,多项目统一管理模式,纵向实现研究-平台-开发整体拉通的管理,横向跨事业部合作项目/市场区隔产品项目的开发管理,搭建项目集及项目组合的管理模式和体系。


方案2:加强资源协同,预测风险提前预警


加强资源协同,减少资源冲突,强化关键节点拉通,以降低延迟风险,通过项目集资源可用度预测充分利用闲置资源,并依据各子项目的关键节点相互影响逻辑,预测关键路径,延迟风险预警。


方案3:端到端拉通信息,强化统一管控


方案拉通、技术衔接,加快研发节奏,提升多技术方案间沟通效率;统一管控,降低技术方案相互制约的风险。


以产品为中心组建跨部门团队


美的研发推行IPD采用结构化并行流程,跨部门构建市场与产品管理团队,营销分离通过平台化、模块化、标准化策略,实现市场、产品、财务、组织和流程重组,建立平台、技术、人才的腰部能力,从容应对竞争。


而IPD模式的成功实施离不开相应的激励机制,通过在项目参与方之间分配收益和损失,促使各方共担风险、共享收益,坚持实施跨部门考核,通过KPI的纵向分解、横向拉通打破“部门墙”,充分发挥团队优势,调动参与研发流程相关部门的积极性,与企业共进退。




领航

“科技领先”用户直达

“2+4+N”加速全球研发布局


数字化转型不断驱动着美的生意、商业和工作模式变革。截止到2020年,美的实现了家电业务27%的占有率,位居行业首位。2020年末,美的战略升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略。


伴随国内市场更迭快,加上传统经销模式不能近距离靠近用户,美的从“营销引流下单”到“收货”全链路急需革变,如销售一台电饭煲,通过代理商、分销商到零售商层层分销,货物转运七八次耗费大量成本,为此美的“刀尖向内”开展DTC(Direct To Consumer)变革。


从用户角度出发,美的拆解用户完整的购买行为和过程,基于“3231”模式改造现有价值链和商业模式,以高效能研发系统打通业务端到端数据壁垒,实现零售驱动、数据实时在线,使得各链路更短、更直接地触达和服务用户,通过“短链变革”实现“用户直达”。

围绕“数智驱动”战略,实现全价值链数据运营与平台化运作,提升数字时代的企业竞争力。在内销领域,推动“以用户/客户为中心”的DTC变革战略,通过“产能交期可视、无交期不可售、订单自动评审”实现100%订单交期可视、96%以上订单自动评审,提升交付效率。


美的产品及服务覆盖全球200多个国家和地区,用户超过4亿,以全球平台群开发创新模式,攻破消费者对产品个性化定制高要求,缩短产品上市周期、提高产品创新效率,布局研发产品全球化开发新模式。


平台群开发创新管理流程


按从内到外的思路建立了层与层之间的关联逻辑,把外观和功能都模块化,先有基础,再有(逻辑)约束条件,再按照逻辑派生;在平台框架基础上,满足国家/区域的基本性能要求,带有基本功能和基础外观框架;在基准型基础上,外观和功能等差异化需求按照既定规则生成的最小销售单元(SKU)。


平台全生命周期管理


以整体产品平台规划的形式来表现,基于市场细分,从市场竞争、技术趋势、用户需求、人群细分等维度进行研究,结合现有平台,制定未来平台发展及淘汰的规划,显示所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程,表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里,以及何时必须开始开发新产品平台战略。

平台群开发价值


实现全球产品的拉通,产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证,同时降低产品的复杂度以及技术风险,具有很好的兼容性和扩展性,能够覆盖多个产品系列的使用要求,或者可以覆盖一个产品系列高、中、低端多类产品的使用要求,为一个或者几个产品系列服务,只需要做少量改动即可构建新的产品。

超级BOM和CBB管理


把用户的需求通过选配关系转化为生产订单数据,实现客制化,从而有效衔接平台开发团队与市场团队,提升管理效率。CBB(Common Building Block公用模块)来源于产品和技术,经过成熟度评估后实施货架管理,再被其他项目所引用,实现CBB及标准化管理的闭环,从而在设计中构建质量与成本优势。



科技领先被视作首要战略,每年研发投入占年度营收的3.5%以上,过去五年累计投入资金超过500亿元,2023年美的研发投入超过140亿元。美的集团已经建立了“2+4+N”全球化研发网络,拥有31个研发中心和30多个主要生产基地,实现本土化开发,链接当地更多技术、人才资源,高效支撑全球化技术战略规划。


2023年,美国商业专利数据库(IFI Claims)发布的全球250强专利领导者数据,美的集团专利数量排名全球第8位,美的研发保持着持续的科技领先优势,更不惜重金攻克一系列卡脖子技术,进入“无人区”。


共赢

“美的灯塔”美云赋能

助推多行业“确定研发未来”


从“跟跑”到“领跑”,美的不仅解锁了中国家电崛起的密码,成为引领中国制造企业转型升级的新样板。世界的规则正在被重写,企业范式也正在转移,新的变化不断涌现的年代,为助力更多企业做确定的研发,美的数字研发形成“灯塔效应”,通过美云智数对外赋能。


围绕用户体验、业务支撑、系统架构等,美云智数基于中国用户的操作习惯进行深度优化,提供产品全生命周期数字化解决方案,打通市场、研发、供应链、制造及销售的全价值链路,助力企业扩大业务增长边界。


截止目前,美云智数不断深耕家居建材、机械设备、农牧食品、汽车汽配、新能源等领域,先后助力蒙娜丽莎集团、慕思集团、珠海冠宇、双胞胎集团等企业快速反应市场需求,打造爆款产品,实现降本增效,还将持续助力更多企业深耕研发一体化以“确定研发未来”。

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