1 研究背景

企业为实现高质量发展需要大兴创新创造之风，创新创造的来源在于人才，人才质量的高低决定了企业取得创新创造程度。因此，确保拥有高质量的人才是企业获得高质量发展的根本。高质量的人才不仅可通过招聘获得，更需要企业对现有的人才进行投资，通过培训活动提升企业现有人才的知识、技能和能力。但是，当前有关企业人才培训的实践效果并不尽人意。要么培训流于形式，长此以往，导致人才不愿意参加培训 ；要么培训针对性不强，培训内容与实际脱节，导致培训对于提升人才质量效果甚微 ；更严重的是，大多数企业缺乏有效的人才培训体系，导致人力资源管理者不知从何做起。为解决当前企业人才培训所面临的问题，本研究基于人才培训实践经验，提出ODDIET 企业人才培训体系模型，以期为企业构建适合自身发展需要的人才培训体系提供参考。

2 ODDIET企业人才培训体系模型的内容

ODDIET（又称“奥迪特”）人才培训体系模型全面刻画了企业人才培训体系的六大活动，ODDIET的六个字母是六个英语单词的首字母，具体而言，O代表 Objective（目的），第一个 D代表 Demand（需求），第二个 D代表 Design（设计），I 代表 Implementation（执行），E 代表 Evaluation（评价），T代表 Trail（跟踪）。这六个方面具有很强的连续性，代表了培训实施的六个流程，但这并不意味着这些流程是线性的，而是一个内部不断循环的过程。以下将详细阐述 ODDIET人才培训体系模型的每一个部分。

2.1 培训目的

企业人才培训的首要事情就是明确培训的目的。目的是一切行动的指南，没有目的而行动，犹如没有罗盘而航行，不仅容易迷失方向，而且还浪费大量的人、财、物力资源。培训作为人力资源管理的一项重要活动，其实施目的多种多样，至少包含以下三种类型。

第一，新政策、规定、管理办法等制度的告知性培训，其目的在于让员工充分了解制度制定的动机、原因、过程以及制度的具体内容，以期为制度的落地实施排除障碍。

第二，人才岗前培训。岗前培训不仅涉及到新进人员的岗前培训，还涉及到某些特定需要持证上岗的岗前培训。前者主要聚焦告知人才其工作职责、工作要求、关键行为和关键绩效要求 ；后者主要是帮助人才获得相应的证书，以满足上岗的条件。

第三，人才的素质能力提升培训。该类型培训的目的在于提升现有人才的知识、技能与能力等，以期使人才能够满足不断提升的岗位要求，应对外部环境的变化。这类培训是企业人才培训关注的重点，也是不断提升人才队伍素质能力的关键。这三种类型的培训其目的不同，进而决定了采取的方式方法也有所差异。总之，准确定位培训的目的是改善培训效果的首要条件。

2.2 培训需求

培训需求是设计培训内容与形式的基础，该活动主要涉及到对谁进行培训，培训什么内容以及何时进行培训。培训需求来源于当前人才在工作上所面临的问题，工作问题的出现致使现有的人才不能够有效地应对，或者是人才不能完成当前分配的工作任务。问题的本质是预期与现状之间的差距。为帮助人才解决当前面临的问题，需要对其进行培训。在具体实践操作过程中，需要培训的人才包含三种类型。一是不能够有效完成当前工作任务的人才 ；二是不能解决工作中临时出现的危难险急工作的人才 ；三是预期要参与未来的项目或工作需要提前储备技术技能的人才。就培训的内容需求而言，主要是向需要参加培训的人才征集，让其深入全面思考当前面临的问题，为解决问题而需要参与什么样的培训。

但是，对于干部培训而言，其培训内容需求的确定需要从三个角度考虑。第一，上级领导或部门需要干部必须完成的学习内容，比如廉洁廉政思想教育培训 ；第二，干部自己认为自己需要提升的方面 ；第三，干部的下属认为干部提升的知识、技能或能力等。

当前企业干部尤其是中层干部的培训内容需求征集主要是来源于干部自身的认知，但这存在很大部分的偏差。由于干部要通过指挥与协调下属完成工作任务，其领导效能如何，下属有切身感受。也许下属认为干部需要提升的方面，恰能高效提升干部的领导力。此外，培训管理者也可参照 Goldstein培训需求分析模型来确定培训内容。

对于培训的时间需求而言，当前大多数企业的培训管理者更多的是采取定期培训的形式，通知各相关参与人员积极参与。事实上，很多需要参与培训的人才因工作繁忙或要是在身并不能在这一时间按时参加培训，这将使那些想要参加培训的人才错失参与培训的机会。因此，在确定培训时间时，培训管理者应当综合考虑参与人的工作安排，统筹考虑选择大多数参与人在不耽误工作的情况下能够参与培训的时间。

2.3 培训设计

在确定培训需求后，需要对培训进行完整的设计。培训设计的内容主要包括培训的形式与培训讲师两大部分。随着科学技术的不断发展，当前企业培训的形式不断丰富，即包括教材或书籍的阅读式培训、传统的面对面授课培训、现场操作观摩与操练培训，也包含模拟仿真培训、在线培训等，就其效果而言，现场操作观摩与操练培训最好，但这也要考虑具体的培训目的和内容。比如，对于新能源电力系统设备操作而言，最好先进行模拟仿真培训。如果直接进行现场操作观摩与操练培训，人才很容易因操作不熟练或不当致使设备受到损害，进而造成重大损失和安全事故。这也就是说，培训管理者应当根据培训的具体目的与内容采取最为适合的培训方式。

培训设计的另一个重要内容是培训讲师的选择。培训讲师在整个培训体系活动中起到了最为重要的作用。由于性别、年龄、受教育程度、民族、国别和工作经历等方面的不同，培训讲师的风格、授课方式与内容均存在明显差异。培训管理者要在充分把握培训需求的基础上，严格甄选培训讲师。在此方面，最需要关注的问题就是，选择优秀企业中具有丰富经验的人才担当讲师，还是从知名大学里选择教授担当讲师。其实，总体来看，这两类人群各有优劣。企业中的讲师可能实践经验丰富，授课内容实用，但缺点在于缺乏理论高度，知其然而不知其所以然 ；大学教授的优点在于理论基础扎实，并能把握住最先进的思想理念，具有娴熟的授课技巧，更有助于知识或技能的传递，但很多大学教授缺乏具体的实践操作经验，尤其是管理能力提升培训，多数大学教授从来没有在企业真实地从事过管理工作，其很难体会企业管理中真实存在的问题和员工的想法，致使培训内容大且空，很难落地。因此，培训管理者在进行培训讲师选择的时候，要充分考虑培训的切实需求，选择最为合适的培训讲师，其宗旨在于讲师既具有丰富的相关领域的实践，又有该领域的丰富理论和前沿思想。

在培训设计方面，就面对面授课培训而言，培训管理者还需要考虑培训的地点选择，这可分为两大类型，在自己单位培训和集中去单位外培训。在单位内培训的好处是学员对环境比较熟悉，有助于学习效果的提升，但弊端在于，随时都有可能因为工作任务而离开培训现场。集中去单位外培训的好处在于，摆脱了繁杂的日常事务的干扰，更能够集中精力学习课程内容，但缺点在于成本较高。

2.4 培训执行

培训的执行是达成培训目标的关键一环。即使培训目的非常明确，培训需求非常全面且针对性强，培训设计非常完善，但由于培训执行程度较低，企业也不可能取得应有的培训效果。培训的执行不仅涉及到一系列的生活安排，而且还涉及到授课期间的过程控制。以集中式单位外培训为例，培训管理者要组织好车辆、饮食、具体上课的时间、培训班级的管理等事项。就培训班级的管理而言，最好的方式是在上课之前，让所有的学员将手机放到指定位置，严格课堂纪律。此外，培训管理者还应当时刻关注讲师授课节奏、内容与风格，最重要的是不能出现不当言论，授课过程中若有某些方面上的不妥，应及时与讲师进行沟通，及时矫正。

2.5 培训评价

在培训执行后，需要对培训的效果进行初步的短期评价，检验培训效果的有效性，衡量培训是否达到了预期的目标。在这一部分，使用最多的方式是柯式四因素模型，即从态度、学习、行为和结果四个方面进行评价。第一，态度。态度是指学员是否真正愿意参加此次培训，在上课时是否在认真听讲、是否积极的互动、有没有做课堂笔记，对此次培训是否满意等。既可以通过对课堂的现场观察来评价，也可以让学员进行评价。第二，学习。学习主要是评价学员在整个的培训过程中包括课前、课中和课后所获取的知识和技能。一般可通过课后的考试考核来实现。第三，行为。行为是结果的前置条件，没有良好的行为表现，很难取得优秀的结果。在培训后，要观察学员的行为是否有了积极改变。可通过与学员互动比较紧密的同事和领导对学员的行为进行评价。第四，结果。结果主要是指反映在绩效方面的成果。也就是说，培训过后，学员在解决问题方面的能力是否得到了提升，进而获得了良好的绩效表现。比如，沟通与协作方面的培训，可通过相关业务人员评价学员参与培训后在工作中的沟通与协作表现，以此评价培训的结果如何。通过这四个方面能够较为全面地评价整个培训的效果。基于评价结果对未来的培训工作进行改进，持续不断优化培训效能。

2.6 培训跟踪

大多数的培训效果并不是短时间内能够显现的，这需要对培训效果进行长时间的跟踪。当前大多数的企业人才培训仅在培训课程结束后进行一次性的测试，以此来判断培训的效果，而忽略了人才培训的长期效果和效应。一般来讲，培训后的 1 个月、3 个月、半年和 1 年后，均需对之前的培训进行评价，以此评价人才培训的长期效果和效应。

培训是一种重要的人力资源投资，在实际的操作过程中，不可能让每一名员工同时都参加培训，这就需要让参与培训的人才在培训结束后，能够有效地将学习到的知识和技能与其他从事类似工作的同事进行分享，最大化培训的效益。有时参与培训的人才会把从培训中学习到的知识和技能看作是自己的核心竞争力而不愿意与其他同事进行分享。管理者应当制定相应的培训制度避免此现象的发生。比如，规定让参与培训的人才写培训后的知识、技能总结并与其他同事进行分享，或者组织培训后的汇报会、交流会。对于技术或技能性培训，可规定要求参与培训的人才必须教会一定数量的同事，让被教的同事作为对其培训效果进行评价的主体。如有违反，将不鼓励让其参与今后的培训。需要强调的是，培训的长期跟踪效果评价是下一次确定和改善培训需求内容、时间和人员的重要参考依据。

3 保障条件

虽然 ODDIET企业人才培训体系模型能够给予企业开展人才培训提供很好的框架指导，但为充分发挥其效果，还需要相应的配套措施。

首先，得到高层管理者的支持。一切企业的管理活动若不能得到高层管理者的支持，其很难顺利地开展与落地。高层管理者应当意识到培训工作的重要性，并将培训的重要性传递给企业的每一名员工，并在人、财、物力资源上为培训工作提供足够的支持。

其次，将企业的培训体系形成制度文件。制度是规范和管理员工、团队和组织行为的重要依据。即使培训管理者完全按照 ODDIET 模型开展培训工作，如果没有形成正式的制度文件，企业大多数人才的配合度也将会大大降低，从而影响培训的效果。

再次，培训管理者需要具备高水平的组织协调与人际沟通能力。开展培训本身就是一项重要的组织协调性工作，不仅要协调好内部参与培训的人才，促使他们积极地参与培训，而且还要协调好与培训相关的师资。尤其是对现场授课的外部师资而言，如果培训管理者不能够与其进行友好、顺畅的沟通，即使讲师愿意授课，但也有可能不会将自己的高水平知识和技能传递给学员，这会严重影响学员的学习效果。

最后，激励措施。虽然参加培训有助于人才知识、技能和能力的提升，但囿于人才个人的时间，很多人才可能并不愿意积极主动地参加培训。管理者应当制定相应的管理制度要求人才必须参加多少场培训。为了进一步激发参与培训人员进行知识分享和“带人才”的动力，还需要制定相应的激励方案，给予奖励。

4 总结

培训是企业人才培养的重要工作，其质量好坏决定着企业人才队伍建设的效果。为更好地开展并实施培训管理工作，企业应当形成规范化的人才培训体系。本研究通过详细阐述 ODDIET模型的内涵，以期为企业制定完善、有效地人才培训体系提供借鉴。ODDIET 不仅全面系统地包含了培训实践工作涉及的各个方面，还通过培训后期的跟踪评估，尤其是要求参与培训的人才要传递知识和技能并培训其他的人才，拓展了培训效果评估的范围。总之，ODDIET模型有助于为企业人才培训体系建设提供重要的理论框架和指导。

作者：程正方 王天福 邓丹阳